中行为什么要取消网络金融部？
来源：北京商报
8月21日，北京商报记者从一位接近中行人士获悉，中行今日上午召开内部会议，对个人金融业务线进行了调整，并取消网络金融部设置。
会上宣布了最新的个人金融业务线组织架构调整方案，拟将个人金融部、财富管理与私人银行部、网络金融部、银行卡中心4个部门，调整为个人数字金融部、消费金融部、信用卡中心共3个部门。
对于中行突然整合个人金融业务线，特别是取消网络金融部消息传出后，在业界引发热议。一位接近中行人士向记者指出，中行总行网络金融部今天正式撤销了。在历届总行党委的领导下，网络金融部在网络金融能力建设，体验提升，产品创新等多方面都取得了丰硕的成果。（更多原文点击《》）
对此，「看懂经济」邀请几名看懂经济评论作家对此文进行了深度解读。（评论内容精选自的解读）
王硕
金融科技资深从业者，评论作家
在当前金融科技风起云涌的时代，中行撤并网络金融部的消息，宛如“一石激起千层浪”，在银行圈子里引发热议。其实，从最早设立电子银行部，到将电子银行部改组为网络金融部，中行两次均前瞻性把握了电子渠道的兴起与网络金融快速发展的两波大势，走在了四大行的前面，而后各行纷纷设立网络金融部。从实践来看，网络金融部在推动银行渠道建设、数字化转型与发展等方面发挥了重要作用，但也要看到，独立化网络金融部与业务部门协同发展的同时，利益纷争也愈演愈烈，部门银行主义盛行。
如果说发展早期，尚可以从线下线上渠道来划分，从平台与产品来划分，可以通过网银、手机银行、第三方支付、互联网平台来区分考核；但随着数字化服务与业务产品的全面深度融合，纯网络金融与业务深度融合实乃大势所驱，如金融科技驱动较好的招行、平安银行等，均没有总行独立的网络金融一级部，而是将其内嵌到零售、公司、金融同业等板块中，服务客户与业务发展整体战略。
展望未来，技术快速变革、商业模式的转型与客户行为的变化，必然伴随着银行组织的进化与演变，网络金融部不一定会单独存在，但其职能和业务一定会融入到板块中、融入到业务流程中、融入到客户营销、风控与运营的各个环节中。
车宁
北京市网络法学研究会副秘书长，评论作家
在国内，机构设置一直是观察商业银行业务变革的重要视角。从电子渠道大发展的银行2.0时代起，一直处在业务变革潮头的网络金融部（即当时的电子银行部），其机构设置也几经起落。无论是当年从个人金融/银行卡部分立，还是现在被吸收整合，背后逻辑始终聚焦在三个方面：1.发展业务、2.平台统筹、3.前沿探索。
随着内外部形势的发展，网络金融作为一种业务的独立性逐渐消解，手机银行也越来越成为各种业务的公共平台，基于这些考虑，重新整合网络金融团队也是大势所趋。但关键还在于节奏，在各业务条线“触网”伊始，其人才储备和业务感知与工作要求客观上还有一定差距，一哄而起的大干快上也仍需统筹。另外，相比于技术实力更强、创新动能更强的金融科技企业，银行也有必要在一定时间内保留独立力量进行新兴业务探索。
事实上，各家银行不是没有考虑过网络金融部的重整，只是在各项目标轻重缓急的权衡中仔细选择策略和时间窗口。在大型银行中，中行一直以机构调整的大胆迅速著称，其此番举动和后续影响必将成为业内高管决策和舆论观察的重要风向标，让我们拭目以待。
孔繁强
资深金融专家，评论作家
每个企业都要在合适的时间，根据战略目标选择适合自己的组织设计，分分合合都很正常，有时要尝试或者要冲击某项业务的时候，会有独立的部门，但需要整体推进或整合资源的时候，有可能会变成横向融合的部门。中行取消网络金融部，未必是降低对互联网发展战略的重视度，更有可能是将互联网化转型提到了全行级的高度。
目前银行处在一个新时代，互联网业务、数字化转型已经摆在了银行的每一个部门每一个业务线的面前，走的快，才能做大、做强、做久，否则就会被弱化、被合并、被淘汰。在数字化转型浪潮中，一定要看跟互联网企业学什么不学什么。不仅是学习IT架构变化和学会工具的运用，不仅是场景化和生态化，还要学习快速迭代的组织机制。银行一定要看通过数字化的哪些能力能解决银行当前的首要矛盾，能具体给客户带来什么样的变化，并如何为银行的长期经营目标服务。这才是这次转型能落到实处的关键。
王礼
金融畅销书《富国之本》作者，评论作家
明智之举，务实之举！过去几年，很多银行管理架构加速膨胀，既有总分支网点传统多级架构，又有基于产品、客户群、经营地域的矩阵式管理；既有投行、金融市场、贸易金融等基于业务性质的事业部，又有基于矿产、能源、船舶等基于行业特性的事业部，不少银行还针对新产品、新流程、新技术的开发、设计、实施设置新的组织架构，层层叠加、纵横交错，形成更为复杂的业务线、产品线职能矩阵，直接带来人员数量飙升、管理层级倍增以及组织体系的交叉混乱，多头管理的问题日趋恶化，在当前业务退潮、互联网退烧的情况下，银行业应加快瘦身塑形、精兵简政。互联网技术和金融科技都只是工具，撤销网络金融部等设置说不定更能加快科技与业务的融合。
董希淼
新网银行特邀顾问，评论作家
根据战略、业务需求来对组织架构进行调整，是一项正常的工作。但中国银行此次将财富管理与私人银行部并入新的个人数字金融部，成为私人银行中心，这一点难以理解。私人银行当然需要数字化，但一般而言私人银行业务更需要专业专注；从实践看，私行中心与数金中心在一个部门内部，恐将难以协同。对于像私人银行这样弱势而又复杂的业务，一个独立的部门往往能起到引领、启蒙和试错的作用，尤其是在大型商业银行。前些年中国工商银行、中国民生银行等开始探索私人银行事业部，尽管不成功，但从长远看专业经营应该是方向。
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